מוטיבציה
מוטיבציה היא תופעה פסיכולוגית, מצב פנימי של אדם המניע אותו לפעולה, ולכן היא נתפסת כמאפיין אישי. עם זאת, היכולת לספק צורך מוטיבציוני מתרחשת בתוך הקשר או סביבה ספציפיים ולכן היא תלויה במאפיינים ארגוניים. המוטיבציה מתייחסת לגורמים פנימיים וחיצוניים המניעים לפעולה. חוקרי ההתנהגות מגדירים מוטיבציה במונחים של כוח, אנרגיה ונכונות, המפעילים רמות גבוהות של השפעה על המאמץ להשיג יעדים עסקיים וארגוניים, המונעים על ידי הרצון לספק צורך או רצון של פרט כלשהו.
מוטיבציה יכולה להתרחש כאשר: אנשים מיישרים קו עם ערכי הארגון שלהם, מופעל עליהם לחץ חיצוני חזק לממש צורך פנימי, קיים אצלם אינטרס עצמי עמוק בשל תמריצים אחרים, כאשר קיים אצלם רצון אישי להצטיין או מתוך חרדה שלא להיות מנוהלים במיקרו. מוטיבציה היא תהליך פסיכולוגי הנובע מאינטראקציה בין הפרט לסביבה. תיאוריית ההגדרה העצמית (SDT) גורסת שהמוטיבציה אינה מונעת מגורם אחד אלא מגורמים שונים המושפעים מחוויותיהם של האנשים ומהשלכות שיש לחוויות אלה על חייהם (Ryan & Deci, 2000). הבדלים אלה הם תולדה של אופיו המולד של האדם ושל האינטראקציה עם הסביבה החיצונית התומכת או מעכבת את המוטיבציה שלו.
המוטיבציה הפנימית כגורם החשוב ליצירת מחוברות
המניעים למחוברות עובדים מסווגים בהתאם להשפעתם של גורמים חיצוניים (מוטיבציה חיצונית) וגורמים פנימיים (מוטיבציה פנימית). גורמים חיצוניים כוללים את תפקיד המנהיגים, הסביבה האנושית והטכנולוגית, המכונות וגורמים חיצוניים אחרים, שכר ותגמולים שונים. גורמי המוטיבציה הפנימיים הם אלה העונים לא רק על הצרכים הפיזיים של העובד, אלא בעיקר על הצרכים הרגשיים והקוגניטיביים שלו, והם נתפסים כבעלי ההשפעה הרבה ביותר על יצירת מחוברות עובדים.
הגורמים הפנימיים הבאים המשפיעים על יצירת מוטיבציה פנימית:
הדאגה לרווחת העובד הפיסית והמנטלית
התמיכה של המנהל הישיר
יצירת סביבת עבודה נטולת פחד
עבודה מאתגרת ומעצימה
מתן אוטונומיה וסמכות לקבלת
החלטות
תחושה של הערכה ומעורבות בקבלת החלטות
המידה בה עובד יכול להביע את דעותיו
ההזדמנויות שמקבל העובד להתפתח
היושרה הארגונית
התמיכה של הארגון בעובד והעמדת משאבים פיזיים ומנטליים כדי שהוא יבצע עבודתו היטב
מערכת יחסים חברתית
גישה שתפנית
סידורי עבודה גמישים
התאמה לתפקיד
מטרה ברורה
מותג החברה ומותג המעסיק
הדאגה לרווחת העובד הפיסית והמנטלית
התמיכה של המנהל הישיר
יצירת סביבת עבודה נטולת פחד
עבודה מאתגרת ומעצימה
מתן אוטונומיה וסמכות לקבלת
החלטות
תחושה של הערכה ומעורבות בקבלת החלטות
המידה בה עובד יכול להביע את דעותיו
ההזדמנויות שמקבל העובד להתפתח
היושרה הארגונית
התמיכה של הארגון בעובד והעמדת משאבים פיזיים ומנטליים כדי שהוא יבצע עבודתו היטב
מערכת יחסים חברתית
גישה שתפנית
הערכה והוקרה
סידורי עבודה גמישים
התאמה לתפקיד
אמון
מטרה ברורה
מותג החברה ומותג המעסיק
מתוך מכלול הגורמים הללו, ניתן להצביע על ארבעה גורמים חשובים ביותר: העצמה, תמיכה של מנהיגי הארגון ובעיקר מנהלים ישירים בעובדים, הקול הארגוני, הכרה, הוקרה, הערכה וכבוד, מתן קרדיט ותקשורת אישית וארגונית:
העצמה ותפקיד המנהל ביצירת מחוברות עובדים
העצמה פירושה לא רק לתת כוח לעובד אלא גם להעניק לו סמכות, כך שהעצמה יכולה להיתפס כמתן הרשאה לעובד להיות עצמאי, לטפח אצל העובד יכולת עצמית, המזהה ומחסלת את התנאים היוצרים חוסר אונים. העצמה פירושה גם לתת לעובדים אפשרות להפעיל שיקול דעת, לבטא את אמונותיהם ללא חשש ולהביא לביטוי את כישוריהם, כולל כיצד לעצב וליישם באופן אישי ערכי ליבה ארגוניים. כוח פירושו גם אנרגיה. לפיכך, להעצים משמעותו גם לגרום לעובד להיות אנרגטי.
למנהיגי הארגון השפעה מכרעת על שיפור המוטיבציה של עובדיהם ועל המחוברות שלהם, על ידי יצירת אווירה תומכת ובטוחה בקרב עובדיהם. מנהיגות פעילה פירושה, שמנהיגים מהווים מקור השראה לעובדיהם בכך שהם "נותנים דוגמא אישית", מובילים לביצוע מטרות הארגון, מובילים את החזון, המשימה והערכים ומיישמים אותם באמצעות מערכת מדורגת, דרך מנהלי הביניים ועד לעובדים. לעומת זאת, מנהיגות פאסיבית יכולה להשפיע ישירות על יצירת תרבות של גסות רוח, העלולה ולהתפשט בארגון באופן ספיראלי. גסות הרוח היא אחת ההתנהגויות האגרסיביות ביותר במקום העבודה. סקר שנערך בקרב אלפי עובדים בארצות הברית ובקנדה בשנת 2012 מראה כי 50% מהעובדים התנהגו בגסות רוח במקום העבודה בשנת 2012, לעומת 25% בשנת 1998. התנהגות זו יוצרת תחושה של חוסר כבוד לעובד, פוגעת ביצירתיות שלו גורמת לנטישה, מפחיתה את התפוקה והאיכות, ועולה לארגונים כסף רב.
מחקרים של Gallup מראים כי ניתן לייחס למנהל הישיר כ- 70% מיצירת המחוברות בקרב קבוצות עבודה (Gallup, 2017). מנהלים, במיוחד מנהלים ישירים, שנתפסים כאמינים, המאפשרים לעובדים להשמיע את קולם ולהשתתף באופן פעיל בתהליכים התפעוליים, יכולים להשפיע על התנהגות העובדים ועל עמדותיהם בדרכים חיוביות, מכיוון שהעובדים מרגישים שהם מוערכים ומקשיבים להם. לעומת זאת, ניהול לקוי, ברמת מנהלי הביניים, כאשר העובדים אינם יכולים לבטא את עצמם ולתקשר עם מנהלי הביניים שלהם ולקבל מהם מידע ומשוב, יכול להוות גורם שורש להיעדר מחוברות של העובדים. אמון במנהלים בכירים ובמנהלים הישירים מהווים את שני ההיבטים המרכזיים ביחסי החליפין החברתיים הנדרשים לצמיחתה של מחוברות העובדים.
קולו של העובד
קולו של העובד מוגדר באופן שבו העובדים מביעים את דעתם בכל צורה על המתרחש בארגון, דרך ערוצים רשמיים ובלתי פורמליים, ישירים או עקיפים. ניתן להגדיר את קול העובד גם במונחים של עובדים המציעים הצעות חדשניות לשינוי, גם כאשר אחרים לא מסכימים אתם.
קיים קשר חיובי בין "קול" למחוברות, "קול" ואמון בהנהלה הבכירה, "קול" והיחסים בין המנהלים הישירים לעובדיהם. כאשר עובדים מרגישים שיש להם הזדמנויות להשמיע את "הקול" שלהם, הם יגיבו טוב יותר ויעלו את רמת המחוברות שלהם.
עובדים התופסים את סביבת העבודה שלהם כסביבה שבה הם יכולים לחלוק את דעותיהם, רעיונותיהם ודאגותיהם עם עמיתיהם ומנהליהם, קרי את "קולם", יהיו פתוחים ונכונים להפגין רמות מחוברות גבוהות יותר. היבט זה של "קולו" של העובד משקף את המידה הנתפסת של העובד, בה הוא מרגיש מועצם כדי לשפר את עבודתו האישית ובעיקר את העבודה הקבוצתית.
קולו של עובד עשוי להתפתח בתרבות ארגונית המאמצת את שלוש הרמות של גישת "ארגון לומד":
- רמה פרטנית – אנשים דנים בגלוי בטעויות על מנת ללמוד מהן, אנשים רואים בבעיות בעבודתם הזדמנות ללמוד.
- רמת צוות או קבוצה – היכולת של צוותים או קבוצות לשנות את חשיבתם בעקבות דיון קבוצתי או מידע שנאסף, כאשר הם בטוחים שהארגון יפעל על פי המלצותיהם.
- ברמה הארגונית – נכונותו של ארגון לתחקר אירועים, לחלוק עם כל העובדים מסקנות, להוקיר אנשים יזמים ולתמוך בעובדים הנוטלים סיכונים מחושבים.
משוב, הכרה, הערכה, כבוד וקרדיט
אנשים, בכל הרמות הארגוניות, זקוקים לקבלת מידע, מבקשים שיכבדו אותם ויוקירו אותם כבני אדם, כבעלי ערך ובעלי משמעות. כאשר ארגונים מעריכים עובדים על עבודתם הם הופכים להיות חדורי מוטיבציה, מחוברים יותר ויעילים יותר. עובדים תופסים את המנהלים שלהם כהוגנים ביחס לתהליכים ולתוצאה, כאשר הם מעריכים את העובדים שלהם.
הבנת הקשר בין רגשות העובד לגבי מקום עבודתו לבין מחוברות עובדים בעבודה עשויה להגביר את מודעותם של המנהלים לחשיבות במתן משוב חיובי לעובדיהם, במיוחד כאשר עובדים טועים. במקום להאשים אותם, למתוח עליהם ביקורת, או במקרה הגרוע ביותר, להשפיל אותם בְּפוּמבֵּי. משוב מתקן ומעצים יכול ליצור מעבר מתחושות שליליות לחיוביות. עובדים החווים מעבר מרגשות שליליים לחיוביים, כתוצאה ממשוב חיובי של מנהליהם, עשויים להתפתח טוב יותר לתוך העבודה שלהם ולהיות מחוברים יותר.
הערכה והוקרה של העובד מטפחים את רווחת העובד ואת ההצלחה שלו במישרין ובעקיפין, באמצעות גיבוש ושמירה על קשרים חברתיים, עידוד עזרה ובניית אמון. הערכה והוקרה עשויים לעזור לעובדים להרגיש מוערכים, ומשחררים את המוטיבציה הפנימית שלהם ואת הרצון להצטיין ולעזור לאחרים – כולל לקוחות, מנהלים ועמיתים.
מתן קרדיט מתייחס להכרה ולהערכה שמפגינים אחרים על עבודתו של עובד, ובכלל זה לכל מאמץ או תרומה לפעילות במקום העבודה, למשימה או לפרויקט עבודה, כולל הצעת רעיונות וסיוע. התנהגות אתית מחייבת, כי הקרדיט יינתן בצורה הוגנת וצודקת, כך שהתורמים האמיתיים יהיו מוערכים ומוכרים, שכן יש לכך השלכות ברמה האישית והחברתית. כאשר הקרדיט ניתן באופן לא הוגן, הוא בא על חשבון עובד אחר, שיחווה חוויה זו כלא צודקת, פוגענית, פוגעת בערכו ומערערת אפילו את זהותו בארגון. פרופ' אריאלי הגדיר את ההוקרה כ"מעין קסם אנושי, קשר אנושי קטן, מתנה מאדם אחד למשנהו שמתורגמת לתוצאה משמעותית הרבה יותר" (אריאלי, 2016).
תקשורת ארגונית ואישית
תקשורת היא גורם מכריע ביצירת מחוברות עובדים. היא אמצעי מרכזי לפעולות ולהתנהגויות הגורמות למחוברות עובדים וגורם קריטי לשיפור ביצועים באמצעות מחוברות עובדים. בתהליך יצירת המחוברות העובדים זקוקים לתקשורת ברורה מהמנהלים, כדי להבין כיצד התפקידים שלהם משתלבים בחזון של מנהיגי הארגון ובמשימות הארגוניות והאישיות. מנהלים המתקשרים לעובדים נושאים אסטרטגיים ותפעוליים מקלים על יצירת מחוברות עובדים. טיפוח תקשורת דו כיוונית מסייע לארגונים ליצור תרבות וסביבת עבודה, בה עובדים יכולים להיות מחוברים. העובדים מגיבים בצורה חיובית לתקשורת כזו, מכיוון שהיא גורמת להם להרגיש מוערכים ומחוברים. גורם חשוב בתקשורת ארגונית הוא פתיחות, שהיא מאפיין חיוני של ארגון יעיל המשפיע על ביצועים, על שביעות רצון מהעבודה על בהירות תפקידים ונאותות מידע.
קיימים ערוצי תקשורת שונים – כתובים, אלקטרוניים ודיגיטליים, אך ערוץ התקשורת היעיל ביותר הוא תקשורת אישית פנים אל פנים, המאפשרת דיון וויכוח. מחקר שערך ארגון Gallup בשנת 2015 שכלל 2.5 מיליון מנהלים וראשי צוותים ב 195 מדינות מצא, כי מחוברות העובדים השתפרה כאשר המנהלים הישירים קיימו תקשורת יומית עם כפיפיהם. סוג תקשורת דו כיוונית זה, מלמעלה למטה ולמטה למעלה, מאפשר למנהלים ולעובדים למלא תפקיד פעיל בטיפוח מחוברות העובדים ושיפור ביצועיהם.
כדי לחבר אנשים, המנהלים בכל הרמות צריכים לבחור בערוצי התקשורת המתאימים והיעילים ביותר, אך בעיקר עליהם להשתמש בשפה מניעה (היוצרת מוטיבציה). מה שהמנהל אומר לעובד משפיע על המוטיבציה של העובד. שפה מניעה מעניקה לעובדים, באמצעות תקשורת ברורה ובדרך אתית, את הידע הדרוש להם להבנת רמת ביצוע המשימה שלהם ומניעה אותם לעשייה עד כדי יצירת מחוברות. תפקידה של השפה הוא להקל על תהליך יצירת האמון כלפי המידע המועבר אליהם. תיאוריית השפה המניעה (סאליבן, 1988) Motivating Language Theory MLT, מניחה, כי שפה שמפחיתה אי-וודאות היא הצורה העיקרית של תקשורת. מטרת המנהל היא לתקשר עם העובד כדי ללמוד את צרכיו, ואז לומר לעובד כיצד ניתן לספק את הצרכים הללו. ה- MLT גורסת, כי היישום הניהולי האסטרטגי של שלושת פעולות הדיבור – דיבור המצמצם אי-וודאות, דיבור היוצר משמעות ודיבור היוצר קשר אנושי, משפיעים באופן משמעותי וחיובי על ביצועי העובדים ועל השגת התוצאות. ככל שהדיבור מגוון ומכיל את שלושת סוגי הדיבור, כך גדלה הסבירות שהמנהל ישפיע על המוטיבציה של העובד.
הקשר בין מוטיבציה ורגשות למחוברות
מוטיבציה ומחוברות עובדים קשורים קשר הדוק והם חלק בלתי נפרד מחיי הארגון. לרגשות תפקיד חשוב ביצירת מוטיבציה ומחוברות עובדים, מכיוון שרגשות הנוצרים בעבודה נתפסים כחומרי הגלם המצטברים לאורך זמן, הבונים את המרכיב האפקטיבי של עמדות בעבודה. לרגשות חיוביים ושליליים תפקיד ביצירת מחוברות עובדים. המעבר למשל מרגשות שליליים לחיוביים, במהלך יום העבודה, יוביל ליצירת מחוברות עובדים גבוהה. לעומת זאת, מחוברות העובדים תישאר נמוכה בקרב אנשים, התקועים ברגשות שליליים אשר לא חוו רגשות חיוביים כמו אושר והתלהבות. עובדים יהיו מחוברים רגשית וקוגניטיבית כאשר: הם יודעים מה מצופה מהם, מה הם צריכים כדי לעשות את עבודתם, יש להם הזדמנויות לחוש השפעה והגשמה בעבודתם, הם תופסים שהם חלק ממשהו משמעותי, הם סומכים על עמיתיהם ויש להם סיכוי להשתפר ולהתפתח.
קהאן (1990) הגדיר שלושה מצבים פסיכולוגיים הקשורים למחוברות או ניתוק בעבודה: משמעות, בטיחות וזמינות. אנשים שואלים את עצמם שלוש שאלות יסוד בכל עבודה שהם עושים:
- עד כמה העבודה משמעותית עבורי כדי שאקח על עצמי את האחריות לביצועה?
- עד כמה בטוח לעשות זאת?
- עד כמה אני זמין לעשות זאת?
עובדים שמצאו משמעות פסיכולוגית ובטיחות פסיכולוגית בעבודה, גילו רמה גבוהה יותר של מחוברות (Kahn ,1992,1990). עובדים מחפשים משמעות דרך עבודתם, והם חווים חיפוש גדול יותר אחר משמעות במקום העבודה מאשר בחיים בכלל.
מחקרים מצביעים על כך שלמרות קיומם של מניעים משותפים ליצירת מחוברות הרי שקבוצות ויחידים שונים מושפעים מגורמים שונים. יש טוענים שמחוברות מושפעת מהיבטים שונים הקשורים למקום העבודה, בעוד שאחרים טוענים שמחוברות היא משהו שהפרט מביא למקום העבודה. יתרה מכך, יש הטוענים כי אישיותו ותפיסתו של הפרט, כלומר האופן שבו הוא רואה את העולם, מעצבת ומכוונת את מידת העיסוק של העובד.
העיסוק באנשים מחייב, במידה רבה, שינוי בתפיסתם של האנשים לגבי המציאות הנוכחית, וכאן המוטיבציה יכולה לשמש כטריגר לתהליך של החלפת תפישת המציאות הנוכחית בחזון של המציאות החדשה.
