תרבות ארגונית בראייה סוציולוגית ואנתרופולוגית
ניתן להתייחס לתרבות הארגונית משתי נקודות מבט: סוציולוגית – לארגונים יש תרבות, ואנתרופולוגית – ארגונים הם תרבות(2011, Cameron & Quin). במילים אחרות, מנקודת מבט אנתרופולוגית, הארגון הוא התרבות כלומר, שהארגון ותרבותו הם איזומורפיים – לא ניתן להבדיל בין אחד לשני ושניהם מבוססים על הפרקטיקות התקשורתיות של אנשי הארגון (Smircich, 1983).
הגדרה ברורה ותמציתית לתרבות ארגונית מנקודת מבט סוציולוגית היא ההגדרה של שיין "התרבות לגבי קבוצה כמוה כאישיות או האופי של האדם" הוא מגדיר את התרבות "כדפוס של הנחות יסוד משותפות, שנלמדו על ידי קבוצה, תוך כדי התהליך של פתרון בעיותיה, הקשורות להתאמה החיצונית ולאינטגרציה הפנימית שלה, ואשר הוכח כי הן פועלות היטב, כדי להיחשב להנחות יסוד תקפות הראויות להעברה לחברים חדשים" (Schine, 2010) הגדרה חשובה נוספת של תרבות ארגונית היא "הדרך לתת תחושת מטרה או משמעות עבורנו. תרבויות הם בבחינת מבנים הגנתיים כנגד תוהו ובוהו" (Csikszentmihalyi, 1990).
תרבות ארגונית,תרבות לאומית ותרבות תאגידית
תרבות ארגונית מושפעת מהכוחות הסביבתיים הפנימיים והחיצוניים הפועלים באופן דינמי ואינטראקטיבי בתוך הארגונים ומחוצה להם, ומשפיעים על סביבות העבודה הפנים והחוץ ארגוניות. הסביבה הפנימית של הארגון מיוצגת על ידי תרבות העבודה הפנימית שלו, בעוד שהסביבה החיצונית מושפעת מהגורמים הבאים: מאפייני שוק, אופי התעשייה, מצב בעלות, זמינות משאבים. שני הכוחות הסביבתיים הללו, בתורם, מושפעים מההקשר הפיזי והחברתי-פוליטי. למשל, כוחות אקולוגיים, משפטיים, חברתיים, פוליטיים והיסטוריים. התרבות הארגונית או תרבות העבודה הפנימית באה לידי ביטוי בהנחות ובאמונות הניהוליות הנוגעות לשני גורמים חשובים: (1) המשימה, קרי אופי המשימה, וכיצד ליישם אותה. ו- (2) אופי העובדים והתנהגויותיהם. שני גורמים אלו מהווים את הבסיס ליישום נהלי משאבי אנוש, אשר מעוצבים על ידי כוחות סביבתיים מגוונים.
התרבות הלאומית מוגדרת כערכים ואוריינטציות משותפים של המדינה. תרבות לאומית יכולה להשפיע על התרבות הארגונית, שכן הנחות ניהוליות לגבי האופי וההתנהגות של העובדים עשויות להיות מושפעות מהתרבות הלאומית. עובדים ומנהלים מביאים את הרקע התרבותי לאומי שלהם למקום העבודה. התרבויות של מדינות שונות זו מזו. במחקרים התברר, שהממדים של התרבות הלאומית משפיעים על התרבות הארגונית. למשל, הממדים של מרחק, כוח, אי ודאות והימנעות ברמה הלאומית, משפיעים על קיומה של אוטונומיה נמוכה ברמה הארגונית. או למשל, הממדים התרבותיים הלאומיים של פטרנליזם, נאמנות לקהילה והסתמכות עצמית משפיעים על ההנחות של המנהלים לגבי תגובתיות העובדים והמחויבויות שלהם כלפי אחרים (על הממדים התרבותיים בתרבויות הלאומיות השונות, ראה: Hofsted insights ,2020.
תרבות תאגידית – לארגון גלובלי קיימת תרבות תאגידית אוניברסלית המשותפת לכל חברי הארגון – ללא קשר לארצות מוצאם או למדינות בהן הם עובדים. יש להם דעות ואמונות דומות המנחות את התנהגויותיהם ופעילותיהם עם עמיתים מחברות אחרות באותו תאגיד, ועם עמיתיהם בחברה בה הם עובדים.
לתאגידים רב לאומיים יש היסטוריה משלהם (בדומה לאומה). לאנשי התאגיד, החולקים את ההיסטוריה הזו, יש מערכת מחשבה משלהם של ערכים, והנחות עבודה לגבי האופן שבו הם עובדים. כל אחד מהם תרם בצורה זו או אחרת לפיתוח התרבות התאגידית והוא מהווה חלק ממנה. אם ארגון רב לאומי הופך לארגון גלובלי כי אז ערכי העבודה האישיים המגוונים, המושפעים מהאזורים הגיאוגרפיים השונים, חייבים להתכנס ולהשתלב במערך ערכים משותף כדי ליצור תרבות תאגידית אוניברסלית. למרות זאת, מפעלים רב לאומיים אינם מהווים למעשה חברה הומוגנית אחת, אלא לרוב הן קונגלומרט של חברות הפרוסות ברחבי העולם עם תרבויות ארגוניות שונות. לכן, רוב המפעלים הרב-לאומיים הללו מנסים לבסס תרבות תאגידית משותפת.
יחסי הגומלין בין תרבות ארגונית, לאומית ותאגידית והשפעתם על מחוברות
תרבות ארגונית משפיעה יותר על מחוברות עובדים וביצועים מאשר התרבות הלאומית. אם כי, התרבות הלאומית משפיעה גם היא על התרבות הארגונית, שכן הנחות ניהוליות לגבי אופי והתנהגות העובדים עשויות להיות מושפעות מהתרבות הלאומית. מאפייני התרבות הארגונית שהתפתחו בתאגיד דומיננטיים יותר ממאפייני התרבות הלאומית.
מניסיונו של כותב האתר בעבודה בתאגידים גלובליים וממחקרים בתחום עולה ,כי למרות שהשפעת התרבויות הלאומיות על העובדים ניכרה במפעלים השונים בתאגיד ,בהתאם להשתייכותם הלאומית, הרי נהלי התרבות התאגידית, היו אלו שהכתיבו את התהליכים והפעילות התפעולית והארגונית בתאגיד, והם נאכפו בכל המפעלים בתאגיד על ידי המנהלים, כמו למשל: עמידה בנהלים, הקפדה על כללי איכות ובטיחות, אימוץ שיטות ניהול מדדי איכות בינלאומיים, אימוץ אסטרטגיות תפעול ושרשרת אספקה, ניהול מחסנים ושיטות שיווק חדשניות, עמידה בלוחות זמנים, קבלת אחריות אישית ויזומה ומהירה, התאמה לתנאים משתנים בתנאי שוק תחרותיים וקשים. מדיניות ונהלים אלו אומצו בכל המפעלים בתאגיד.
לתרבות הלאומית, לעומת זאת, הייתה השפעה רבה יותר על סביבת העבודה האנושית, על גישות הניהול והאינטראקציות בין העובדים. על רקע זה נוצרו מתחים בין שתי התרבויות, התאגידית והלאומית. מחקר של גרטנר ממליץ להגדיר תרבות כמערכת של מתחים, ולא כתכונות בהכרח, וטוען שמתחים תרבותיים יכולים להיווצר מסיבות שונות: ערכים של מחזיקי עניין, שאינם נמצאים בהלימה או שהם מוכוונים תוצאות עסקיות שונות, יעדים או סדרי עדיפויות סותרים, שווקים ו/או תעשיות שונות הדורשות נורמות שונות, צמיחה ארגונית מהירה, הגורמת לשינוי מתמיד של סדרי העדיפויות, שאינם מתאימים לאלו של שאר הארגון (Gartner, 2019). בבואם לטפל במתחים אלה, המנהלים צריכים לשאול את עצמם ארבע שאלות:
- מהם המתחים הקיימים בתרבות שלנו?
- אילו מתחים חיוניים לתרבות שלנו?
- איך אנחנו יודעים?
- איך אנחנו עוזרים לעובדים לנווט את המתחים האסטרטגיים האלה? (גרטנר, 2019).
התרבות התאגידית, בתקופה של גלובליזציה מואצת ורכישות ומיזוגים אינטנסיביים במיוחד, הופכת לסימן ההיכר המובהק של התאגיד בשווקים הבינלאומיים. מנכ"לים מעניקים עדיפות גבוהה יותר לגיבוש התרבות התאגידית יותר מאשר בעבר. מנהלי תאגידים אלו מבינים היום, יותר מתמיד, שיצירת תרבות תאגידית חזקה היא גורם הצלחה מרכזי לצמיחתם בטווח הארוך. עליהם לגבש ערכים משותפים, מדיניות משותפת ושגרות עבודה משותפות עבור התאגיד, אשר צריכים להיות מוטמעים על ידי מנהליהם, שישמשו מודל לחיקוי עבור כל עובדיהם. מנכ"לים של תאגידים מנחים את ההנהלות המקומיות שלהם לעבוד עפ"י התפיסה של Think global and act local. חברות בתאגידים רב לאומיים מתבקשים לבצע לוקליזציה לתוכניות רבות, תפעוליות וארגוניות, המתקבלות ממטה התאגיד, כדי להתאים את התוכניות לתרבות המקומית, לשפה ולגישות הניהוליות המקומיות, תוך שמירה על זיקה הדוקה לתרבות התאגיד ונהליה.
תרבות האיכות
(Quality Culture)
- תרבות איכות "מוגדרת כסביבת עבודה או אווירת עבודה שבה העובדים לא רק ממלאים הנחיות והוראות אלא באופן עקבי רואים אנשים אחרים בארגון מקבלים החלטות ממוקדות איכות, שומעים אחרים מדברים על איכות, חשים את האיכות בכל פינה בארגון (HBR; April ,2014).
- תרבות איכות טובה קיימת כאשר כל העובדים, החל מהמנכ"ל עד אחרון העובדים ברצפת הייצור הם בעלי אחריות ודיווחיות בתחום האיכות. תרבות האיכות אינה נוצרת מעצמה אלא מחייבת העצמה, תקשורת ומודעות יומיומית.
תרבות תפעולית גבוהה
(High Performance Culture)
תרבות תפעולית גבוהה נועדה להביא לשיפור בתפיסת העבודה, בהתנהגויות וברמת הביצועים של העובד. היא מיושמת כיום במפעלים רבים בעולם ומהווה עליית מדרגה בניהול הביצועים בחברות – מניהול ביצועים לניהול תרבות ביצועים. גישה זו קיימת בתחומים נוספים כמו איכות, ניהול תרבות איכות, ניהול תרבות ציות בבנקים ובמוסדות רגולטוריים.
תרבות גבוהה של ביצועים מתמקדת לא רק בשיפור הביצועים של העובד אלא במתן דגש לניהול ההתנהגויות האנושיות של העובד, בקורלציה ישירה לערכי הארגון. גיבוש תרבות גבוהה של ביצועים משמעותה לבנות מערכות מדידה המעודדות מצבים פסיכולוגיים ספציפיים. על מנת ליצור תרבות גבוהה של ביצועים, קודם כל חיוני לתאר כיצד הארגון יראה בפועל וכיצד התמונה העתידית הזו שונה מהארגון הקיים, תוך הדגשת הבדלים המשמעותיים בין שני טיפוסי ארגונים אלה. בארגונים מסורתיים למשל, אנו לרוב מתארים לרוב את תפקידי העובדים ע"י תיאור הפעילויות והתהליכים התפעוליים שהם מבצעים בכל יום – למשל: אני מנהל מחלקת הרכש. התפיסה הזו של התפקיד אינה מכילה התייחסות לתרבות גבוהה של ביצועים. לעומת זאת, בתרבות גבוהה של ביצועים אנשים יבינו שבנוסף לפעילות התפעולית היומיומית שלהם, חלק מהתפקיד שלהם הוא לסייע, ללא הרף, בשיפור הביצועים שלהם בארגון. לכן, הם עשויים לכלול בהצהרות התפקיד שלהם הצהרה כמו: "חלק חשוב מהעבודה שלי הוא למצוא כל הזמן דרכים לשיפור הביצועים של השירותים שבהם אני מעורב". מערכות המדידה צריכות לספק מידע המסייע לכולם לשפר את הביצועים הכוללים של המערכת. כדי שמערכת המדידה תתמוך בתרבות גבוהה של ביצועים. היא תצטרך לעודד את כולם בארגון לחשוב חכם יותר במקום פשוט לעבוד קשה יותר. כמטאפורה, לשנות את מסלול הנסיעה למקום העבודה שלך, אם הוא ארוך מדיי ופקוק וגורם לנסיעה ארוכה, במקום פשוט לנהוג יותר מהר או להתחיל את הנסיעה מוקדם יותר. שינוי המסלול מקביל לעבודה חכמה יותר. בתרבות גבוהה של ביצועים היינו מצפים שאנשים יבינו, שלמרות שחלק ניכר מזמנם מושקע במערכת התפעולית הנוכחית, היבט חשוב בתפקידם הוא להשקיע, לפחות לזמן מה, בבקרה מוצלחת של מערכות השיפור.
לשם כך אנו ממליצים להטמיע בקרב העובדים גישה של קבלת אחריות אישית יזומה שמשמעותה שהעובד מקבל על עצמו אחריות לבצע משימות שאינן בתחום הגדרת התפקיד הקבוע שלו ולבצע את המשימות הבאות:
העובד יפעל באופן מתמיד לשיפור הביצועים של הארגון.
העובד יחשוב כיצד לעבוד חכם יותר במקום לעבוד קשה יותר.
העובד ישקיע חלק מזמנו בתהליך של בקרה ואיכות על ביצועים שלו.
העובד יקבל על עצמו אחריות לביצועים, לתקלות וידווח באופן יזום על תקלות.
העובד יקבל על עצמו אחריות לתקלות ולשיפורם.
העובד ישתף את הצוות שאיתו הוא עובד במידע, בבעיות ובפתרונות.
תהליך הביצוע הוא חוויתי ומתבסס על שלושה צירים: הדרכה, אימון ותקשורת.
