שאלות ותשובות

מחוברות עובדים היא רמה גבוהה יותר של מוטיבציה, הקשורה בהגדרה העצמית של העובד בארגון, בבחירה החופשית שיש לו, כדי לבצע את העבודה מתוך מוטיבציה אישית פנימית, הבנוייה על אמות מידה אישיות שלו, הנמצאות בהלימה עם הערכים הארגוניים. משמעותה, רתימת האני האותנטי המנטלי, הקוגניטיבי של העובד למשימה שהוא לוקח על עצמו.

המאפיינים המרכזיים של עובד מחובר: בעל אחריות אישית יזומה, מוביל שינויים, קשור בקשר רגשי עם הארגון, מגלה מעורבות גבוהה בעבודה, מגלה אכפתיות רבה להצלחת הארגון  מוכן לעבוד מעבר לנדרש, איש צוות מעולה, היודע לפתור בעיות בכוחות עצמו, נוטל על עצמו אחריות מערכתית, חדשן, חושב מחוץ לקופסא, שגריר נאמן של החברה בקרב עמיתיו, בארגון ומחוץ לארגון.

מחוברות משפיעה על השגת יעדים תפעוליים ומורליים:

היעדים התפעוליים:

ביצועים תפעוליים גבוהים, תוצאות עסקיות משמעותיות, צמיחה גבוהה ורווחיות גבוהה, מודעות גבוהה לקטרי הצמיחה של הארגון וחיבור לקטרים אלה, עובדים יישארו לתקופות ארוכות יותר במקום העבודה, הרצון שלהם לעבוד מעל ומעבר להגדרות התפקיד יהיה גבוה יותר, ירידה ברמת תאונות העבודה, רמת בטיחות גבוהה, עלויות נמוכות יותר של אי איכות. עובדים מחוברים נוכחים יותר במקום העבודה, יעילים יותר ובעלי תפוקה גבוהה יותר, מוכוונים יותר וקשובים יותר לצורכי הלקוחות ומקפידים יותר על נהלים, מדיניות ותקנים.

היעדים המורליים; יעדים אלה קשורים לרמת ההשתתפות של העובד במקום העבודה, שביעות הרצון שלו, האנרגיה והמיקוד במשימות שהעובד מוכוון אליהם. עובדים אלה חשים תחושה של רווחה, של חיוניות ועוצמה, של מסירות לעבודה, של מחויבות מורלית להתנהג בצורה חיובית ומשתפת.

מחוברות עובדים היא תפיסה ניהולית תרבותית מקיפה, המהווה נדבך חשוב בתרבות ארגונית מוכוונת אנשים, המעמידה את האדם במרכז החשיבה בארגון. היא מתייחסת למכלול ההיבטים של ניהול משאבי האנוש בארגון מצד אחד, ולניהול תהליכי ליבה תפעוליים מצד שני. היא מסייעת למנהל להבין מהם הגורמים הקריטיים ליצירת מחוברות ומבהירה לעובד מה מצופה ממנו כעובד.

התפיסה של מחוברות עובדים התפתחה מאז שנות ה90 של המאה הקודמת. היא קיבלה  בסיס מדעי עי פרופ' כהאן (1990). הוא הגדיר שלושה ממדים חשובים למחוברות עובדים; פיזית, רגשית וקוגניטיבית, ושלושה גורמים חשובים, המשפיעים על יצירת מחוברות עובדים: משמעות, סביבת עבודה בטוחה פסיכולוגית ונגישות פסיכולוגית, המתייחסת לכך שלעובדים יש המשאבים הפיזיים, הרגשיים והפסיכולוגיים המאפשרים להם להישאר מחוברים, למרות הסחות דעת אישיות ומקצועיות המתרחשות מיום ליום ומרגע לרגע.

תפיסה זו מתבססת על הפסיכולוגיה החיובית להעצמה ומסבירה את התנאים, בהם עובדים מבצעים את עבודתם מתוך מוטיבציה פנימית. היא  מוגדרת  גם כמערכת ההפעלה של תהליכים ניהוליים וכגישה התנהגותית, שכן היא מהווה בסיס להטמעתן של תהליכים אלה ולחיבור העובדים ליעדים הארגוניים והעסקיים של תהליכים אלה.

מחוברות עובדים הוכחה, מניסיונן של חברות רבות, ובמחקרים רבים, כגורם משפיע חשוב על שיפור הביצועים בארגון, על יצירת אוירה המעודדת חדשנות, על שיפור בפריון ועל שיפור בתוצאות העסקיות.

ארבעת הערכים החשובים העומדים בבסיסה של מחוברות העובדים:

הוגנות וצדק – חשוב לארגון להיות צפוי ועקבי מבחינת חלוקת המשאבים, כמו גם הנהלים המשמשים להקצאתם ולנהוג עפ"י שלושת סוגי הצדק הארגוני:

• צדק חלוקתי מתייחס לתפיסת העובדים את חלוקת המשאבים בארגון. העובד ירגיש שמשאבי הארגון חולקו באופן הוגן, ללא אפליה מגדרית, דתית, עדתית, לאומית או כל אפליה על רקע אחר.
• צדק תהליכי מתייחס להוגנות הנתפסת עי העובדים של האמצעים והתהליכים המשמשים לקבלת ההחלטות על חלוקת המשאבים.
• צדק אינטראקטיבי מתייחס לתחושות לגבי היחס שמקבל העובד מהארגון. מתייחס להיבטים החברתיים של תהליך קבלת ההחלטות בחלוקת המשאבים.

העצמה – העצמה פירושה לא רק לתת כוח לעובד אלא גם להעניק לו סמכות, כך שהעצמה יכולה להיתפש כמתן הרשאה לעובד להיות עצמאי, לטפח אצל העובד יכולת עצמית, המזהה ומחסלת את התנאים היוצרים חוסר אונים. העצמה פירושה גם לתת לעובדים אפשרות להפעיל שיקול דעת, לבטא את אמונותיהם ללא חשש, ולהביא לביטוי את כישוריהם, כולל כיצד לעצב וליישם באופן אישי ערכי ליבה ארגוניים. כוח פירושו גם אנרגיה. לפיכך, להעצים משמעותו גם לגרום לעובד להיות אנרגטי.

הדדיות – יחסי הגומלין בין ההנהלה לאנשיה מבוססים על עקרון ההדדיות, שבלעדיו אין בסיס עסקי ומוסרי ליצירת מחוברות עובדים. מצד אחד, ההנהלה מחויבת לעובדים במסגרת שני הסכמים; האחד, ההסכם הפורמלי החתום, המגדיר את החובות והזכויות של העובד ואת ההתחייבויות הפורמליות של ההנהלה. השני, ההסכם החשוב לא פחות, שהוא ההסכם הבלתי כתוב, המוגדר גם כהסכם הפסיכולוגי, בו מתחייבת ההנהלה ליצור לעובד סביבת עבודה בטוחה פסיכולוגית, הדואגת לרווחה ולחוסן הפיזיים והמנטליים שלו.

מצד שני, ההנהלה מצפה מהעובד שיעמוד לא רק בהתחייבויותיו הפורמליות, אלא גם יקבל על עצמו אחריות אישית גבוהה ויזומה ויגלה כלפי הארגון אתיקה מוסרית ועסקית במובן זה, שיקבל על עצמו לדבוק בחזון, במשימה בערכים של הארגון, ויתגייס פיזית ומנטלית לבצע את משימותיו.

חמלה – המנהלים בארגון יגלו כלפי אנשיהם חמלה, במובן זה שהם לא רק יגלו תמיכה והזדהות רגשית אתם במסלול חייהם, אלא גם יושיטו להם יד לעזרה תוך הדגשת המסר שהם  לא לבד, ושהארגון יתמוך בהם  ויסייע להם לעבוד ולהתפתח.

קיימים שלושה סוגים של מחוברות עובדים: 

1. מחוברות לארגון משקפת את רמת הלויאליות לערכים, לחזון וליעוד של הארגון, את מידת הגאווה בארגון והרצון להשתייך אליו. היא תבוא לביטוי בדרך כלל בדבקות באתיקה העסקית של הארגון, בנכונות של העובד להמליץ על הארגון כמקום עבודה לחבריו, ולהמליץ על הארגון כמקום עבודה נבחר.
2. מחוברות לתפקיד היא רמת המחוברות לביצועים של העובד, ולאופן שבו העובד נוטל על עצמו אחריות אישית יזומה לבצע את התפקיד. 
3. מחוברות לקטרי הצמיחה של הארגון –  העובד יהיה מחובר לקטרי הצמיחה של הארגון ויירתם למימושם: היתרון תחרותי, חדשנות, ביצועים, יעילות, רווחיות, איכות, בריאות, ציות ועוד. 

ההבחנות הללו חשובות כדי ליצור הלימה בין המחוברות הנדרשת ליעדים העסקיים והארגוניים המבוקשים, להתאים את הסקרים השונים לאבחון  ואת האסטרטגיות והטקטיקות המתאימות לביצוע. אבחנות לא מדויקות יובילו למסקנות לא נכונות – כמו למשל שעובד המחובר לארגון מחובר גם לתפקיד ולהיפך, בעוד שבמציאות התמונה  שונה, עובד יכול להיות מחובר לארגון אבל לא לתפקיד. במקרה כזה המיקוד הניהולי יהיה לחבר את העובד לתפקיד.

עובדים מחוברים מהווים 15% מכלל העובדים, בממוצע עולמי. עובדים אלה מעורבים במידה רבה בעבודה, נלהבים מעבודתם, חשים תחושה של בעלות על העבודה שהם מבצעים, מקדמים ביצועים וחדשנות ודוחפים את הארגון קדימה. אלה עובדים המאופיינים ברמה גבוהה מאוד של אחריות אישית יזומה. 

עובדים שאינם מחוברים מהווים 67% מכלל העובדים בממוצע עולמי. אלה עובדים מנותקים פסיכולוגית מעבודתם ומהחברה, משום שהצרכים שלהם ליצירת מחוברות לא מומשו. הם משקיעים זמן בעבודה אבל לא משקיעים אנרגיה או תשוקה. 

עובדים שאינם מחוברים בצורה אקטיבית, מהווים כ 18% מכלל העובדים. עובדים אלה אינם מאושרים בעבודה, משום שהצרכים שלהם לא מומשו כלל. עובדים אלה מערערים ומגמדים מדי יום את ההישגים של עמיתיהם, וחלקם אף חותרים תחת הארגון (Gallup, 2017).

לצד הגורמים הקריטיים  המשפיעים על מחוברות; תרבות ארגונית, מוטיבציה ואמון, קיימות גישות ניהוליות שונות המשפיעות על יצירת מחוברות עובדים, ובעיקר גישות השמות דגש על ההיבט האנושי בניהול.

הגישות הנפוצות כיום בתחום משאבי אנוש ליצירת מחוברות הם חוויית עובד ומיתוג מעסיק .חווית עובד היא התפישה החיובית של הארגון הנתפסת עי העובד, לכל אורך מסע העובד בארגון, החל מטרום הקליטה עבור בקליטה ועד לפרישתו ואפילו לאחר הפרישה. מיתוג המעסיק הוא יצירת מותג מבדל של המעסיק הנבנה על הDNA הארגוני ערכי של העובדים והוא נועד לסייע בגיוס טאלנטים לארגון ובשימור העובדים. קיימת קורלציה מלאה בין מותג מעסיק למותג של הארגון. 

קיימות גם גישות ניהוליות המיועדות לשפור הביצועים של הארגון הקשורות למשל, בהטמעת תהליכי ליבה כמו; חדשנות, שיפור ביצועים, שיפור תרבויות האיכות, הבריאות, הבטיחות וכן ביצוע שינויים אסטרטגיים. גישות אלה מאופיינות בכך שהן אינן עוסקות בניהול התהליך התפעולי בלבד, אלא בניהול התרבות של התהליך. למשל, בתחום האיכות הגישה הרווחת כיום היא לא רק לנהל איכות אלא לנהל את התרבות האיכות המחברת בין התהליכים התפעוליים לבין הערכים של הארגון וההתנהגויות הקשורות לטיוב האיכות בארגון.

המחוברות למשימה היא החשובה ביותר והיא המשפיעה בעיקר על הביצועים של העובד על התפוקה והיעילות שלו. היא נמדדת בביצוע מיטבי של המשימות התהליכים ובהשגת יעדים תפעוליים וארגוניים.

מחוברות לארגון נמדדת בפרמטרים הבאים:

• העובד רואה עצמו שגריר של הארגון, שימליץ בפועל לחבריו על הארגון כמקום עבודה, בו כדאי לעבוד, או ימליץ לקנות את המוצרים שהארגון מייצר ומשווק.
• העובד מחובר לערכי הארגון ומביא לביטוי מעשי ערכים אלה. בהתנהגויות היומיומיות שלו, תוך שאיפה לסייע במימוש החזון והייעוד של הארגון.

חשוב לזכור שמחוברות לארגון אין פירושה בהכרח מחוברות למשימה או לביצוע תהליכי ליבה.

המחוברות לתהליכי ליבה כמו לחדשנות, לתרבות האיכות, לתרבות גבוהה של ביצועים או כל לכל תהליכי שינוי. היא חשובה ביותר להצלחת הביצוע של תהליכים אלה. היא מחייבת חיבור בין ערכי הארגון וערכי התהליך להתנהגויות הנדרשות  לביצועו המיטבי של התהליך. היא נמדדת בהצלחתם של תהליכים אלה ועמידה ביעדים בכל תחום.

תקשורת הפנים הדו כיוונית כגורם מפתח משפיעה על כל התהליכים היוצרים מחוברות עובדים. זוהי תקשורת הנותנת ביטוי משמעותי לקולו של העובד בארגון; תקשורת מעצימה, קשובה, מכילה אמפתית, מוקירה ומכבדת את העובדים, השמה דגש לא רק על מה אומרים לעובדים אלא גם על איך אומרים זאת לעובדים.

קיימים מספר מחקרים חשובים שנכתבו על סקרים למדידת מחוברות עובדים, אך המחקר הכמותי המקיף ביותר בתחום נכתב ע"י:

Bailey, C., Madden, A., Alfes, K., & Fletcher, L. (2017). The Meaning, Antecedents and Outcomes of Employee Engagement: A Narrative Synthesis. Willy online library. Ijmr12077-sup-0001-text.doc.1,011.5KB

מחקר זה מצביע על קיומם של כ 14 סוגים שונים של סקרים למדידת מחוברות עובדים.

הסקרים החשובים למדידת מחוברות עובדים הם:

• הסקר של שופלי (Scaufeli.et all,2002), המבוסס על The Utrecht Work Employee Engagement Scale-. UWES. זהו סקר המודד את המחוברות לארגון ולעבודה ‘ומתייחס להלוך הרוח החיובי והממשי הקשור לעבודה ומאופיין ב-3 גורמים חשובים: חיוניות (Vigor), מסירות (Dedication), וקליטה (Absorption), ומחולק ל-3 אשכולות: קוגניטיבי, רגשי, והתנהגותי. הסקר כולל 17 שאלות, וכן קיימות גם גרסאות מקוצרות. זהו הסקר המקובל ביותר בתחום בעולם. 
• סקר 12 השאלות של גאלופ (Harter et al., 2016) המודד בעיקר את הצרכים התפעוליים של העובד ומבוסס על ארבע רמות של צרכים: צרכים בסיסיים, צרכים אישיים, צרכים צוותים וצרכים של התפתחות אישית.
• סקר זקס (Zaks,2006), המודד את רמת המחוברות לארגון ולמשימה, מורכב משש שאלות המודדות מחוברות לעבודה, ושבע שאלות המודדות את רמת המחוברות לארגון (זקס היה הראשון להבחין בין שני סוגי מחוברות, למשימה ולארגון)
• סקר התרבות של דניסון (Denison,et.al,2006) המורכב מ-60 שאלות המחולקות ל12 אשכולות. חלק מהשאלות עשוית להתאים גם למדידת מחוברות עובדים.
• הסקר של סוונברג (Swanberg et al. 2001), המודד באמצעות 8 שאלות את שלושת המרכיבים החשובים של מחוברות: חיוניות (Vigor), מסירות (Dedication), וקליטה (Absorption) ומחולק ל 3 אשכולות: קוגניטיבי, רגשי והתנהגותי.

כל סקר נותן מענה לצרכים שונים של בדיקת סוגי המחוברות. סקרים אלה שונים מסקרי שביעות רצון ואין לבלבל ביניהם.

קיימים מקומות עבודה המציגים על בסיס סקר מחוברות, רמת מחוברות גבוהה באופן ניכר מהממוצע העולמי בתחום (70%-80% בהשוואה לממוצע של 20%. זאת, למרות שארגונים אלה מתאפיינים בבעיות קשות של תרבות, של מוניטין ירוד, ובתוצאות עסקיות גרועות. לתוצאות אלה עלולות  להיות מספר סיבות: הן מתבססות על סקרים שאינם יעודיים לנושא מחוברות עובדים, אלא על סקרי שביעות רצון, השונים במהותם ובאופן מובהק מסקרי מחוברות עובדים. הסקרים מבוססים על ניסוחים לא נכונים של שאלות, או על עריכת הסקר בצורה לא מקצועית. לכן מומלץ לעשות שימוש בשאלונים של חברות מוכרות, כמו סקר שופלי או סקר 12 השאלות של גאלופ.

יחד עם זאת, יש לשים לב לא להרבות בסקרי מחוברות ולהפוך אותם למטרת תהליך השיפור, על חשבון ביצוע תכניות לשיפור מחוברות.

מחוברות עובדים משלימה תפיסות קיימות כמו: שביעות רצון מהעבודה (Employee satisfaction) ומחויבות עובדים (Employee commitment). אולם מחוברות עובדים מייצגת גישה רחבה יותר של מחויבות הבנויה על בסיס הדדיות, בה המנהל נדרש לנהוג כלפי העובד בהעצמה ואילו העובד נדרש להיות אקטיבי ובעל אחריות אישית יזומה, להיות בקשר רגשי עם הארגון, להיות מעורב מעורבות גבוהה בעבודה, לגלות אכפתיות רבה להצלחת הארגון ומוכן לעבוד מעבר לנדרש. לכן מחוברות עובדים מוגדרת במונחים הדורשים מהעובד אנרגיה, מאמץ ויוזמה. לעומת זאת, בשביעות רצון יש מידה מסוימת של פאסיביות. היא תלויה במידה רבה בכך שהעובד מצפה שמקום העבודה ימלא  את ציפיותיו וישביע את רצונו. מחויבות נתפסת במידה בה העובד מחובר לאזרחות התאגידית, דבקות באתיקה העסקית של הארגון ותרומה לחברה ולקהילה, ואילו חווית עובד, לעומת זאת, היא יצירת ממשק חיובי-חוויתי בין מנהלים לעובדים, או בין עובדים לעמיתיהם.

מחוברות עובדים נתפסת כמנבא חשוב לביצועים ארגוניים חיוביים, המשתקפים ביחסים דו-סטריים בין המעסיק לבין העובד והיא נבדלת מיתר שתי הגישות, בעיקר בכך שהיא מציגה רמה גבוהה יותר של מוטיבציה. מחוברות עובדים במובן זה משמעותה: לקיחת בעלות מלאה על המשימה, תוך הפגנת אחריות אישית גבוהה, ללא גלגול אחריות, ללא תירוצים, תוך חשיבה יצירתית מעבר לקופסא, עבודה מעבר לנדרש, והשקעה של משאבים פיזיים ומנטליים כדי להביא להצלחת המשימה.

יש המציגים גם את הפרמטרים הבאים של שלושת הS כמדד למחוברות גבוהה:

Say – the employee will recommend his workplace to co-workers and customers. 

העובד ימליץ לעמיתים ולקוחות על מקום העבודה שלו.

Stay – the employee will demonstrate a high loyalty to the organization despite opportunities to work elsewhere.

העובד יפגין נאמנות גבוהה לארגון, למרות ההזדמנויות שיש לו לעבוד במקום אחר. 

Strive – the employee exerts extra mile effort to contribute to the success of the business.

and maintaining a high level of competitive advantages

העובד יבצע מאמץ חריג כדי לתרום להצלחת הארגון ולשמר רמה גבוהה של יתרון יחסי של הארגון.

חווית עובד היא אחת הגישות הנפוצות כיום ליצירת מחוברות עובדים בכלל ושביעות הרצון בפרט. חוויית העובד נתפשת כאופן שבו העובד תופש את הממשקים בינו לבין הארגון. האם הממשקים הללו יוצרים אצלו חוויה חיובית נתפשת או חוויה שלילית נתפסת, המשפיעה על תחושתו כלפי הארגון, על המוטיבציה שלו, על שביעות הרצון ועל המחוברות שלו לעבודה ולארגון. היא שואבת את כוחה ממחוברות העובדים ומהעקרונות המנחים את יצירת מחוברות העובדים. חוויית עובד יוצרת בעיקר שביעות רצון אצל העובדים ואילו מחוברות עובדים יוצרת אצלם, על בסיס הדדיות, מחויבות לעבודה ולארגון. עובדים מרוצים באים לקבל ואילו עובדים מחוברים באים לתת.

תוכניות עבודה לשיפור מחוברות עובדים ייכללו ארבעה צירי פעילות (ראו גם מפת הדרכים).

הציר האסטרטגי והטקטי – הגדרת המדיניות, הנהלים והשגרות לשיפור המחוברות. שילוב והטמעה של העקרונות, הערכים וההתנהגויות, הנגזרות מעולמות התוכן של מחוברות עובדים של הארגון בחזון, במשימה, בייעוד, בתוכניות האסטרטגיות ובתוכניות העבודה, כולל במדדים הניהוליים, הקיימים בארגון. הנהלת הארגון, ובעיקר הבעלים או המנכ"ל, צריכים להחליט מה מקומה של גישת הניהול הממוקדת אנשים בתפיסה הניהולית שלהם, מה העדיפות שהם נותנים לה וכיצד הם מעבירים לארגון מסרים משמעותיים בנושא. 

הדרכה למנהלים, ובעיקר למנהלי ביניים, בתחומים של פיתוח כישורי מנהיגות, חשיבותה של מחוברות עובדים בפיתוח כישורי המנהיגות שלהם ובתרומתה לצמיחה ולרווחיות של הארגון ולפיתוח ההון האנושי, הקניית כלים לחזוק המחוברות ובכלל זה כלים לפיתוח התקשורת האישית והקבוצתית.

פיתוח תקשורת פנים ארגונית דו כיוונית יעילה ואפקטיבית, תוך דגש על תקשורת מלמטה למעלה. 

יצירת חווית עובד לחיזוק המחוברות בכלים שונים, ובעיקר בשיפור שגרות העבודה ובדאגה לרווחה הפיזית והמנטלית של העובדים.

רעיונות ותוכניות לשיפור ראה באתר לניאדו- שטראוכלר תקשורת ויחסי ציבור http://www.laniado.co.il/

האתגר ביצירת מחוברות עובדים קשור ביצירת חוויה עבודה  טוטאלית אצל העובד, שכן ייחודיותה של התפיסה הניהולית של מחוברות העובדים קשורה להגדרה העצמית של העובד, לבחירה החופשית שיש לו כדי לבצע את העבודה מתוך מוטיבציה אישית הבנויה על אמות מידה אישיות שלו הנמצאות בהלימה מלאה עם הערכים האישיים שלו וערכי הארגון. ההמשגה של מחוברות עובדים היא רתימת ה'אני האותנטי' של עובדי הארגון למשימה, וההשקעה הפיזית, המנטלית והמחשבתית שלהם במשימות שהם לוקחים על עצמם. ההשקעה בגיוס כוחות אלה וביצירת מוטיבציה פנימית חזקה היא האתגר שהופך את התפיסה של מחוברות העובדים לחוויה טוטאלית ומאתגרת במיוחד. חלק קטן מהאנשים בלבד יעשו זאת ללא תמיכה חיצונית, בגלל האופי האנושי שלהם, המניע אותם להתגייסות הפיזית המחשבתית והמנטלית. אולם, רוב האנשים זקוקים לגורמים חיצוניים שיניעו אותם וייצרו אצלם מוטיבציה פנימית שתביא להתגייסותם המלאה למשימה(צומתי מחוברות ) 

מה על המנהלים לעשות כדי לחזק את רמת המחוברות והביצועים של אנשיהם? (ראו גם מפת הדרכים).

להתייחס אל העובדים כבני אדם תוך שמירה על עקרונות ההכלה ולגלות כלפיהם אמפתיה וחמלה (הושטת יד לעזרה). עובדים מצפים שיתייחסו אליהם כאנשים במלוא מובן המילה, שווים ללא אפליה, יעריכו אותם ויחזקו אצלם את ההרגשה שהם מחוברים היטב למקום העבודה שלהם. להלן שבעה צעדים שיקרבו אתכם למטרה:

1. להתייחס אל מחוברות עובדים כנושא מרכזי בבניית התשתית לתרבות ארגונית מוכוונת אנשים. להטמיע את התפיסה הערכית מוכוונת אנשים בכלים ובערוצים האסטרטגיים והטקטיים של הארגון – חזון, ייעוד, ערכים, תכנית אסטרטגית, תכניות עבודה, מדדים לקליטת עובדים, מדדים לקידום מנהלים ועובדים, שיחות אוריינטציה לעובדים בכלל, ולעובדים חדשים בפרט ,הקוד האתי, קוד ההתנהגות, הכשרות מנהלים ועובדים, מדדים לתשלום בונוסים, תקשורת הפנים, תוך דגש על התקשורת בין ההנהלה הבכירה לבין עובדי הארגון, אירועים חברתיים, מפגשי חברה וכל ערוץ נוסף הקיים בארגון לקידום היעדים העסקיים והארגוניים. בכל הכלים והערוצים האלה, יש להדגיש את ערכי הארגון וחשיבותם. מנהלים בכירים נוטים לעיתים להטמיע שינויים ואסטרטגיות, תוך התמקדות בהתנהגויות הרצויות מהמנהלים והעובדים שלהם, אבל ללא זיקה לערכי הארגון. זוהי השקעה שתניב פירות לטווח קצר, אבל לא תייצר שינוי תרבותי לטווח ארוך.
2. ליצור איזון בתרבות הארגונית בין תרבות מוכוונת יעדים עסקיים לבין תרבות מוכוונת אנשים, תוך מיקוד באימוץ גישות ניהוליות אתיות ומעצימות. 
3. להחליף את הגישה המתמקדת במניעת ביצועים גרועים, במוטיבציה נמוכה ובהיעדר מחוברות (גישה הידועה כממוקדת בארבעת ה- Damage Disease, Disorder, Dysfunction), בגישת העצמה, המתמקדת בטיפוח חוזקות העובדים ובמחוברות שלהם לתפקיד ולארגון.
4. להבין את שלושת הכוחות המשפיעים ביותר על יצירת המחוברות; תרבות ארגונית, מוטיבציה ואמון ולפעול בהתאם לערכים ולהתנהגויות הנגזרות מהן, ולא להתמקד רק בגורם אחד, ולא להחליף בין כוחות אלה לבין הטקטיקות לחיזוק מחוברות.
5. לזהות את ההתנהגויות הארגוניות המשותפות לכלל העובדים, המחזקות את המחוברות בהקשר ישיר לשיפור הביצועים של העובדים. קיימים שני מרכיבים חשובים של מחוברות עובדים הקשורים לביצועים. האחד הוא הספונטניות שמשמעותה, שהחיבור למשימה נובע מתוך הספונטניות של העובד. לכן, אפשר לאלץ עובד לבצע משימה, אבל לא ניתן לתת לנו פקודות להתחבר למשימה. ההשתנות, משמעותה שאדם יכול לחוש מחובר לתפקיד אחד ולא מחובר לתפקיד אחר.
6. לזהות את מקרי הבוחן המוצלחים בארגון של מחוברות עובדים גבוהה ואת המובילים שלהם ולהפוך אותם לשגרירים לשינוי.
7.  לאמץ את הגישה ההתנהגותית.

1. אתרו והגדירו את נקודות החזקה והתורפה להעלאת הרף של מחוברות עובדים (מפת הדרכים). בצעו סקרים כמותיים ואיכותניים והשתמשו בכלים, כמו ראיונות אחד על אחד, קבוצות מיקוד וסיעור מוחות, ושאלו אותם שאלות  בנושאים החשובים הבאים:  

• תרבות – האם קיימת הלימה בין הערכים בהם מאמינים העובדים לבין ערכי הארגון? האם הארגון נתפש כהוגן ואתי?האם העובדים רואים את הקו הישיר המחבר בין הערכים להתנהגויות בארגון? האם קיימת תרבות של ארגון לומד? האם מחוברות עובדים מוטמעת בכלים האסטרטגיים השונים של הארגון?
• אמון – האם העובדים סומכים על המנהלים שלהם ומאמינים להם? האם הם מביעים את דעתם ללא מורא? האם הארגון מטפח סביבת עבודה בטוחה פסיכולוגית? 
• מוטיבציה – האם העובדים מבינים את מה שמוטל עליהם לעשות ואת המשמעות של עשייתם, ברמה האישית והארגונית? האם המשאבים הדרושים לעבודתם נגישים להם?האם מנהליהם הישירים נותנים להם משוב מקצועי ואישי בזמן? האם מוקירים אותם ומודים להם על הישגיהם? האם הם מרוצים מעבודתם ומהארגון? האם יש להם רגעים של אושר בעבודה? האם הם מרגישים מועצמים? עד כמה הם עצמאיים בביצוע העבודה? האם הם תופסים את נקודות הממשק בינם לבין הארגון, ובינם לבין עמיתיהם, כחוויות חיוביות?
• תקשורת – האם מתקיימת תקשורת ארגונית ותפעולית שוטפת בין ההנהלה לעובדים? האם לעובדים יש כלים לתקשר עם מנהליהם?האם התוכן והמסרים המגיעים מההנהלה ברורים, רלוונטיים לעובד ומגיעים אליו בזמן? האם הם מודעים ומבינים את החזון, המשימה והערכים של הארגון, את תכניות העבודה של הארגון ואת המשימות האישיות שלהם? האם הם מבינים את משמעות העבודה שלהם ואת השפעתה על הארגון, על הלקוחות ועל החברה?
• חווית עובד – האם הממשקים עם העובד, במסע של העובד, נתפשים כחווייתיים והאם העובד מרוצה מהם? (בדקו שביעות רצון נקודתית ולא כללית).

2. נתחו את הממצאים עם צוות השיפור שהקמתם לצורך ביצוע התוכנית, הגדירו את היעדים לשיפור, את המשאבים הנדרשים, והקימו תשתיות ארגוניות ותקשורתיות לביצוע התוכנית.
3. הכינו תכנית עבודה ברורה ומעשית, היוצרת חווית עובד, השמה דגש על השגת יעדים ב-3 טווחים; טווח מידי של כ-3 חודשים, טווח בינוני של שנה וטווח ארוך של שנה ויותר. אל תצפו לשינויים בהתנהגויות בטווח הקצר. אבל יחד עם זאת חשבו על השגת הישגים מידיים, שיתנו לכם רוח גבית מהעובדים וההנהלה. הגדירו את המשימות, על פי קהלי היעד ואת האחריות הניהולית של כל דרג לבצע את התוכנית. אשרו את התוכנית בישיבת הנהלה.
4. גייסו את המנהלים, את המנכ"ל וההנהלה הבכירה, ואח"כ את מנהלי הביניים, לביצוע התוכנית, והדריכו אותם כיצד לבצע. תמיכה מלאה והתגייסות של המנכ"ל, קריטיים ביציאה לדרך ובמהלך ביצוע התוכנית. ספקו למנהלים הדרכה ותמיכה אישית לביצוע. זכרו שתוכנית מעין זו דורשת ממנהלים לבצע הטמעה אישית, שלא תמיד קל להם לבצע, מה גם שלא כל המנהלים מעוניינים לעבור תהליך שינוי, בעיקר אם הוא לא נתפס בעיני המנכ"ל כחלק מהצלחתם האישית והצלחת הארגון.
5. קבעו מדדים תפעוליים וארגוניים להצלחה ובדקו האם היעדים הושגו.
6. תקשרו לעובדים את התוכנית ואת מטרותיה וכיצד היא תביא לשיפור בביצועים וברווחה הפיסית והמנטלית שלהם. העובדים יתעניינו בשיפור שייווצר, ולא יגלו בהכרח עניין בתהליך הניהולי שעובר הארגון. השתמשו בכלים שונים לתקשורת, ובעיקר בתקשורת פנים אל פנים. קמפיין פנים ארגוני עשוי, בתנאים מסוימים, להעצים את חווית העובד.
7. בצעו את תכנית העבודה – ביצוע התוכנית הוא השלב הראשון בתהליך שיפור מתמיד המחייב נחישות והתמדה. ההצלחה תלויה בכך שלא תרפו מהנושא, גם אם תתקלו במכשולים מאתגרים, תעבדו בשיתוף צוותים ותבנו בארגון קואליציות שיתמכו בתוכנית.  

גישות שונות, פסיכולוגיות וחברתיות, מצביעות על התנאים החשובים ליצירת מוטיבציה פנימית שהיא החשובה ביותר ליצירת מחוברות.

הגישה הפסיכולוגית (Kahn, 1990, 1992) מדגישה את המשמעות, סביבת העבודה הבטוחה פסיכולוגית והזמינות הפסיכולוגית כגורמים חשובים ליצירת מוטיבציה פנימית ולמחוברות עובדים. למשמעות יש את הקשר החיובי החזק ביותר עם מעורבות עובדים.

משמעות קשורה בתחושה שהעבודה שהאדם ביצע הייתה כדאית ולוותה בתחושת הערך שלו לגבי הישגיו. עובדים חווים משמעות כאשר הם מפיקים החזר אישי על השקעה באמצעות אנרגיה פיזית, פסיכולוגית וקוגניטיבית מוגברת. 

סביבת עבודה בטוחה פסיכולוגית נחווית כאשר עובדים מאמינים שהם יכולים להופיע לעבודה עם האני האמיתי שלהם, ללא חשש מההשלכות השליליות שעלולות להיות על מעמדם האישי או המקצועי. עובדים מרגישים בטוחים כאשר הם יכולים לסמוך על כך שלמחוברות האישית שלהם בעבודה לא יהיו השלכות שליליות עליהם.

זמינות פסיכולוגית מתייחסת לכך שלעובדים יש את המשאבים הפיזיים, הרגשיים והפסיכולוגיים המאפשרים להם להישאר מחוברים, למרות הסחות דעת אישיות ומקצועיות המתרחשות מיום ליום ומרגע לרגע. לעומת זאת, עובדים שאינם מחוברים ואף מנותקים במהלך עבודתם, אינם משקיעים את האנרגיות הפיזיות, הקוגניטיביות והרגשיות שלהם. הדבר בא לידי ביטוי בביצוע לקוי של משימותיהם ובמקרה הטוב, ביצוע  רובוטי, פסיבי ומנותק.